Plan de trabajo · Atlas público de diseño
Probar si algo funciona
Para comprobar un diseño, sea un producto, un espacio, una pieza o un servicio, antes de lanzarlo o mejorarlo.
Revisarlo con criterio
Una revisión experta rápida encuentra muchos fallos.
Principios de diseño
Un conjunto breve de reglas, derivadas de la investigación y los valores del proyecto, que orientan las decisiones de diseño para que sean coherentes.
Cómo se usa
Cómo se hace
- Se extraen de los insights y de los valores del proyecto.
- Se redactan pocos, claros y fáciles de aplicar.
- Se usan para decidir y para revisar el trabajo.
- Evita
- Escribir principios tan generales que cualquiera estaría de acuerdo («ser fácil de usar»).
Usabilidad
El grado en que unas personas concretas logran sus objetivos con un producto, en un contexto concreto, con eficacia, eficiencia y satisfacción.
Cómo se usa
Por qué pasa
- Se fija quién y para qué, porque la usabilidad depende de las personas, sus objetivos y su contexto.
- Se mira si lo consiguen (eficacia) y con cuánto esfuerzo (eficiencia).
- Y cómo se sienten al hacerlo (satisfacción).
- Evita
- Decir que algo es «usable» sin decir para quién ni para qué.
Diseño accesible
Diseña productos digitales que puedan usar las personas con discapacidad, siguiendo pautas que se pueden comprobar, como las WCAG.
Cómo se usa
- Úsalo así
- Comprueba el contraste, el uso con teclado y los textos alternativos desde el principio.
- Evita
- Fiarte solo de herramientas automáticas: encuentran parte de los problemas, no todos.
Heurísticas de Nielsen
Diez reglas generales para revisar una interfaz y encontrar problemas de usabilidad sin necesidad de hacer pruebas con personas.
Cómo se usa
Cómo funciona
- Varias personas revisan la interfaz por separado.
- Cada problema se anota junto a la heurística que incumple.
- Se juntan las listas y se ordenan los problemas por gravedad.
- Evita
- Que una sola persona revise y dé la interfaz por buena.
Probarlo con personas
Ver dónde dudan o se equivocan.
Test de usabilidad
Un método en el que personas reales intentan hacer tareas concretas con un producto mientras se las observa, para descubrir dónde se atascan y por qué.
Cómo se usa
Cómo se hace
- Preparar tareas realistas, sin decir cómo hacerlas.
- Observar a cada persona mientras lo intenta y piensa en voz alta.
- Anotar dónde se atasca y decidir qué arreglar primero.
- Evita
- Preguntar «¿te gusta?»: mide lo que la gente hace, no lo que opina.
Cliente misterioso
Una persona preparada se hace pasar por cliente para vivir un servicio y evaluarlo con criterios definidos, sin que el personal sepa que está siendo observado.
Cómo se usa
Cómo se hace
- Definir. El recorrido y los criterios de evaluación.
- Visitar. Vivir el servicio como cliente y anotarlo justo después.
- Comparar. Contrastar visitas, lugares y canales.
- Evita
- Usarlo para vigilar o castigar a empleados concretos.
Recorrido de escritorio
Un prototipo a escala, hecho con cartón, piezas o figuras, sobre el que el equipo mueve a los personajes paso a paso para ensayar un servicio de principio a fin.
Cómo se usa
Cómo se hace
- Montar el espacio y los personajes sobre la mesa.
- Recorrer el servicio paso a paso, en voz alta.
- Anotar dudas y fallos, cambiar y volver a jugar.
- Al terminar tienes
- Una maqueta del servicio y una lista de cambios
- Evita
- Pulir la maqueta: le quita tiempo a jugar.
Entender los fallos
Ir a la causa, no al síntoma.
Los cinco porqués
Una técnica para encontrar la causa raíz de un problema preguntando «¿por qué?» varias veces seguidas, cada vez sobre la respuesta anterior.
Cómo se usa
Cómo se hace
- Se describe el problema con hechos concretos.
- Se pregunta «¿por qué?» sobre cada respuesta.
- Se para al llegar a una causa que se puede corregir.
- Evita
- Seguir una sola cadena de causas cuando el problema tiene varias.
Modelo mental
La idea, a menudo incompleta, que una persona se hace de cómo funciona algo y que usa para predecir qué pasará cuando actúe.
Cómo se usa
Por qué pasa
- No vemos cómo funciona un sistema por dentro.
- Nos hacemos una idea con lo que vemos y lo que ya conocemos.
- Si la idea no coincide con el sistema, nos equivocamos.
- Evita
- Dar por hecho que la gente entiende el sistema como lo entiende el equipo.
Carga cognitiva
El esfuerzo mental que una tarea exige a la memoria de trabajo, que solo puede manejar unas pocas cosas a la vez.
Cómo se usa
Por qué pasa
- La memoria de trabajo retiene pocas cosas a la vez.
- Todo lo que hay que recordar o buscar ocupa parte de ese espacio.
- Si se llena, nos equivocamos o abandonamos.
- Evita
- Pedir que la persona copie un código de una pantalla para escribirlo en otra.
Decidir qué cambiar
Ordenar lo que encontraste para actuar.
Mapa de afinidad
Escribir cada observación de la investigación en una nota y agruparlas por afinidad, de abajo arriba, hasta que aparecen los temas que las unen.
Cómo se usa
Cómo se hace
- Escribir las notas. Una observación por nota.
- Agrupar. Juntar las que se parecen, sin categorías previas.
- Nombrar. Poner título a cada grupo y ordenar los grupos.
- Evita
- Empezar con categorías ya decididas: así solo confirmas lo que creías.
Síntesis
El proceso de ordenar, agrupar e interpretar lo que se ha investigado hasta encontrar patrones, insights y oportunidades de diseño.
Cómo se usa
Por qué pasa
- Se vuelca toda la información mientras está fresca.
- Se agrupa y se reagrupa buscando patrones y diferencias.
- Se interpreta hasta formular insights y oportunidades.
- Evita
- Saltar de los datos a las soluciones sin pasar por la interpretación.
MoSCoW
Ordena requisitos o ideas en cuatro grupos para una entrega concreta, lo que debe estar (Must), lo que debería (Should), lo que podría (Could) y lo que esta vez no (Won't).
Cómo se usa
Cómo se hace
- Listar todo lo que se podría hacer.
- Clasificar cada punto en uno de los cuatro grupos.
- Acordar con quien decide qué queda fuera.
- Al terminar tienes
- Una lista priorizada en cuatro grupos
- Evita
- Marcar casi todo como imprescindible.
Medir después del cambio
Comprobar con datos si la experiencia mejoró.
Encuesta
Un cuestionario con las mismas preguntas para muchas personas, pensado para medir con números cuántas piensan, hacen o prefieren algo.
Cómo se usa
Cómo se hace
- Definir qué medir. Qué decisión depende de la respuesta.
- Escribir y probar. Probar el cuestionario con pocas personas antes de enviarlo.
- Enviar y analizar. Contar, comparar grupos y leer con cuidado.
- Evita
- Preguntar por lo que harán en el futuro («¿lo usarías?»): no es lo mismo que lo que hacen.
Modelo de las brechas
Un modelo que explica la calidad de un servicio como la distancia entre lo que el cliente espera y lo que percibe, y busca dentro de la organización dónde nace.
Cómo se usa
Cómo funciona
- Las expectativas del cliente marcan el listón.
- Cuatro brechas aparecen al entender, especificar, prestar y comunicar el servicio.
- La quinta es la que vive el cliente.
- Evita
- Medir solo la satisfacción sin preguntar qué esperaba la persona.
Métricas HEART
Un marco para elegir qué medir en un producto digital, felicidad, implicación, adopción, retención y éxito en la tarea, partiendo de los objetivos y no de los datos que haya.
Cómo se usa
Cómo funciona
- Objetivos qué debe conseguir el producto.
- Señales qué comportamiento o respuesta lo mostraría.
- Métricas cómo contarlo para seguirlo en el tiempo.
- Evita
- Usar siempre las cinco categorías; elige las que tengan sentido para tu producto.